Интервью: Линда Джексон, Генеральный директор Citroen должна была стать учительницей

Линда Джексон (Linda Jackson), обладатель титула “Человек года” по версии жюри европейского конкурса Autobest рассказывает, как пришла в автопром, как женщине выжить в типично мужской отрасли, а также предрекает закат дизельных моторов.

Олег Василевский

Фото: Citroen, Autobest

Госпожа Джексон,  как женщина управляется с компанией в индустрии, где доминируют мужчины?

– Начну с того, как я попала в эту индустрию. А попала я совершенно случайно. Я тогда жила в Ковентри – сердце британской автопромышленности. Я закончила школу и намеревалась поступать в университет. Я подумала, что перед этим неплохо бы немного поработать и заработать на жизнь.

Мой дядя работал в Jaguar и посоветовал мне устроится в компанию. Я пошла туда на два месяца – то есть почти ничего бы не успела там достичь. Тем не менее, я узнала, из какого количества аспектов соткана эта индустрия. Мне повезло, я не слишком много трудилась – просто ходила за своим дядей. Я видела, как рождается дизайн, как работают инженеры, маркетологи, финансисты. И по прошествии двух месяцев я засомневалась – а нужно ли мне вообще идти в университет? Почему бы мне не бросить здесь якорь? Ведь здесь есть из чего выбирать, и я точно смогу себя найти. К тому же автомобиль – это очень эмоциональный продукт.

Так что я передумала идти за высшим образованием. Передумала быть учителем английского, а ведь это была беспроигрышный вариант. Вместо этого я отдала себя «Ягуару».

«Я пришла в автопром, следуя за случаем. Чистым случаем. Но сорок лет спустя я все еще здесь»

Так что скорее всего я осталась в автопроме не по случаю, а по выбору. И я считаю, что это важно, если вы управляете людьми, – учить их, что они должны ловить шансы. Я воспользовалась невероятным шансом. Я вышла из среднего класса, мои родители были госслужащими, мой брат был учителем, то есть вполне очевидно, что я тоже должна была стать учителем.

То есть я выбрала совершенно нетипичный путь. Так как поняла, что в этом хаотичном мире мы должны выбирать вещи, которые выводят нас за пределы зоны комфорта. Вот поэтому как управленец я поощряю тех людей, кто заглядывает за пределы этой зоны. Потому что делать просто то, что считаешь оптимальным, делать только то, что можешь, это не обязательно верный выбор. И мой первый совет тем, кто работает на меня, – воспользоваться возможностью начать делать те вещи, которые они обычно не делали.

Так что, когда в апреле 2014 года Карлос Таварес (глава PSA Group – прим. автора) мне позвонил и спросил, не хочу ли я делать эту работу, я не сомневалась ни минуты.

Второй совет:  у вас должна быть страсть к тому, что вы продаете.

«Вы должны позволять работающим на вас людям идти своим путем»

Два человека в ответе за то, что я здесь. Первый – мой муж, которого я встретила в 22 года. Он поддерживает меня всю мою карьеру. Это на него я могла положиться, когда вернулась в университет и в конце концов я получила степень MBA. Потом мы оказались во Франции, где я возглавила MG Rover и была его боссом, а он заряжал меня уверенностью.

Вторым человеком был мой наставник, финансовый директор Land Rover, который сначала заставил меня вернуться в университет и после решиться на Францию.

Я вообще считаю важным стать наставником для других людей. Вы должны подталкивать людей мыслить вне рамок. Но вы должны при этом быть абсолютно уверены в себе.

Так что вот мой набор из трех пунктов успеха руководителя: ухватитесь за шанс, рискните и ведите за собою. Преподавание, возможно, особо важно именно для женщин, которых не так много в индустрии. Как-то на встрече менеджеров Land Rover, MG и Rover в 90-х было три сотни делегатов в комнате – все топ-боссы. И только трое из них – женщины. И если сегодня собрать CEO автоиндустрии в одном месте, женщин из них все также будет трое. Так что ничего не изменилось.

Что значит быть женщиной в мужском деловом мире? Первым делом, забудьте о том, что вы женщина. Во-вторых, это даже облегчает задачу. Потому что вы выделяетесь на общем фоне, если, конечно, вам все удается.

Нам, женщинам, в этой отрасли приходится прикладывать двойные усилия, чтобы доказать свою компетентность. И многие женщины не уверены, что на это способны. Почему? Ведь все в ваших руках и все возможно. Да, это то, что я не устаю повторять людям.

Люди нуждаются в поддержке, и вы, как наставник, должны им ее оказывать. И у людей есть другая жизнь за пределами офиса. Этот баланс нужно держать. Поэтому мы поощряем людей, кто работает из дому. Мы поощряем людей, кто не задерживается в офисе после 6 вечера и не появляется до 8 утра. И никаких e-mail на выходные.

Быть лидером в автобизнесе это то же, что и в любом другом. Вы должны заслуживать доверия. Я уверена, что заслуживаю, ведь начала с «нулевого этажа» индустрии. Я нанимаю людей и знаю только, кто вовлечен в процесс – я не знаю деталей, я не разбираюсь во многих вещах, как маркетинг. Но я достаточно знаю, чтобы не ставить невыполнимых задач, хотя и делаю иногда нереалистичные запросы.

В наше время вы должны быть гибки и всегда готовы к изменениям, ведь индустрия сильно меняется. А это значит открытое к изменениям мышление. И свобода. Мне посчастливилось. Мой босс Карлос Таварес предоставляет мне пространство для действий. Так что я имею свободу, чтобы развивать Citroen в том направлении, в котором я хочу.

Как родился новый Citroen?

Таварес сказал мне тогда: Citroen должен быть смелым, дерзким и немного другим. Peugeot – традиционный, основательный, солидный бренд. DS – люксовый, а с Citroen можно поэкспериментировать. Подумайте: о новом позиционировании, с чем вы выступите на рынок и как вы создадите новый покупательский опыт. Это был бриф. И больше ничего.

Итак, у меня была свобода мыслить, как лидера, и гибкость для изменений, ведь очевидно требовалось полная перемена. И нам нужно было убедить клиентов.

А для этого вы как лидер должный иметь возможность убеждать, быть влиятельным. Я сошлась лицом к лицу с инженерами. Они настаивали на том, что сначала нужно определиться с продуктовой линейкой. Я же считала, что мы должны спросить сначала у клиентов, чего они хотели бы. И я убеждала инженеров, что это приоритетно.

Линда Джескон стала обладателем титула MANBEST 2018 в конкурсе Autobest 

 Не возможно управлять всем. Даже супермен не смог бы. За неделю я встречаюсь с журналистами, наношу визиты к дилерам, смотрю на концепты, проверяю финансовый статус проектов, рассматриваю варианты рекламной компании, определяюсь с цифровой стратегией, вместе думаем, что мы будем делать на новых рынках. Все это за неделю. Я не могу быть экспертом во всех этих вопросах. Так что вы должны собрать в вашей команде лучших специалистов. В 2014-2015 годах я застала здесь замечательных людей, но не достаточно самостоятельных, гибких и открытых для изменений. Поэтому я полностью обновила команду. И предоставила свободу. И я управляю людьми так, как хотела бы, чтобы управляли мною.

Но главное – это результат. Он должен быть вашей путеводной звездой. 

«Вы должны уметь убеждать и давать свободу одновременно»

Вы не можете быть микроменеджером. Менеджмент нужно делегировать. Многим значительно легче делать работу самому, чем объяснять кому-либо.

Нужно забыть, что вы женщина и просто быть очень хорошей, быть успешной, использовать свое преимущество. И быть гибкой. Индустрия меняется ото дня ко дню. Кто бы мог подумать 10 лет назад, что дизели будут под прессингом, а мы ударимся в электрификацию. И кто всерьез думал об автономных авто 5 лет назад?

Так что гибкость, гибкость и еще раз гибкость. Великолепная команда. И еще неплохо бы обладать чувством юмора, иначе вы не получите удовольствия от того, что делаете.

Автомир больше не движим продуктом, но мобильностью. Как вы видите это преобразование?

– Мы больше не можем просто разрабатывать модельную гамму и планировать, как покупатели будут ее потреблять. Владеть, арендовать или делить? Людям нужен доступ к автомобилям, а уж как они и в комбинации с чем их будут использовать, это их дело.

В 90-х в Citroen старались не делать особенных авто и фокусировались на доле рынка, а сейчас вы стараетесь производить автомобили, отличные от других. Не ограничивает ли это ваше присутствие на рынке?

– Да, в 90-х Citroen продавал много машин, но с большими скидками. Это был не слишком прибыльный бизнес и это было не хорошо для удержания клиентов, потому что стоимость перепродажи их машин уничтожалась скидками. А сейчас не обязательно гнаться за уровнем продаж. Вместо этого мы концентрируемся на прибыльности. Это то, что мы делаем сейчас, хотя и с наращиванием объемов. Тогда, делая то же, что и остальные, мы не могли добиться успеха. Буду с вами откровенна: C4, который мы сняли с производства в прошлом году, – прекрасный, образцово комфортный автомобиль, но чем он отличался от других? Он просто терялся среди прочих. А это не подход Citroen. Так что мы решили вернуться к корням.

Citroen выиграл уже несколько этапов WRC в этом году. Рассчитываете продолжить победное шествие?

– Мы надеемся выиграть, но мы готовы к тому, что это будет экстремально тяжелый раллийный сезон. Из-за того, что три лучших пилота чемпионата так близки друг к другу и так мала разница в характеристиках машин, результатом рулят обстоятельства и случайности.

Ваше мнение о будущем дизелей? Год назад вы нам говорили, что будете их производить, пока будет спрос.

– Дизели пострадали от политики. Так что они не вернутся на тот уровень, где были. Возможно не будет далее такого драматического падения, а будет мягкое замедление. Но я лично думаю, что эпоха дизелей однажды закончится. И к этому приведут законодательные ограничения в отношении выбросов, которые накладываются на нас, производителей. Ведь все сейчас фокусируются на максимально быстром введении на рынок электрифицированных моделей.

«Я не знаю, когда умрут дизели. Тут все зависит только от политиков»

5 лет назад у нас было 70% дизелей в продажах Citroen в Европе. Сейчас 44%. И они упадут еще. Но мы будем их производить, пока будет сохраняться разумное количество покупателей на них – тех, кто считает деньги. Ведь корпоративные клиенты по-прежнему выбирают дизели, потому что по стоимости владения им все еще нет равных. Но новые дизельные моторы мы не разрабатываем.

Есть информация, что вы заставляете своих дилеров продавать больше дизелей.

– Ну, это не только Citroen. Нам нужно всем укладываться в нормы выброса СО2. А для этого нужно продавать больше электрокаров, которых у большинства еще нет или только появляются, или продавать… дизели. Парадокс, но дизели выбрасывают меньше углекислого газа, чем бензиновые моторы. Так что да, автопром пытается убеждать клиентов покупать дизели. Вот в таком странном мире мы живем.

Сможет ли Citroen вложится в нормы выбросов CO2?

Скажу за всю группу: PSA уложится в ограничение 95 г/км и мы не будем платить штрафы. Мы сделаем для этого все возможное.

Считаете ли Вы что за электрокарами будущее?

– Думаю ли я, что электрокары – правильное решение? Я думаю, что оно единственное на сегодня. Для меня есть только две проблемы: когда электрокары станут доступными и когда клиенты получат доступ к полноценной инфраструктуре зарядки. На первый вопрос мы можем повлиять и ищем решение. Самое очевидное – закладывать 10-15 тысяч евро стоимости батарей в стоимость авто и оставаться в бизнесе. Или устанавливать цену, которую готов платить покупатель, то есть на уровне машин с ДВС. Но тогда мы прогорим. А вот по второму вопросу решение вообще не в наших руках.

И все же, рост объемов выпуска входит в планы?

– К 2021 году мы хотим вырасти с нынешних 1 млн произведенных автомобилей в год до 1,5 млн. У нас для этого хорошие предпосылки. Каждая новая модель, заменяющая предшественницу, продается лучше. У нас большие планы на Китай, а также на новые рынки, например, азиатские.

Вы британка, а управляете французской компанией. У Вас должно быть особое мнение о Brexit.

– Я знала, что вы спросите. Это бардак, неразбериха, путаница. Как производитель вы можете что-либо планировать? У нас есть план А, В и С. Мягкий и жесткий варианты Brexit. Но у нас даже нет даты. После выхода мы будем импортировать автомобили в Британию с какими-то тарифами, что уже само по себе не очень хорошо.

Да, я британка, живущая во Франции и не желаю, чтобы Британия пошла по этому пути. Но мы там, где мы есть.